Quando si parla di KPI per l'IT, il rischio è duplice: non misurare nulla, oppure misurare tutto. Il primo caso è quello di molte PMI, dove l'unico indicatore è «funziona / non funziona». Il secondo è quello delle dashboard piene di grafici che nessuno guarda e che non cambiano nessuna decisione. La mia posizione, maturata sul campo, è semplice: una PMI ha bisogno di pochi indicatori, scelti perché collegati a decisioni che la direzione deve davvero prendere. Tutto il resto è arredamento.
Metriche tecniche e indicatori direzionali
La prima distinzione da fare è tra due livelli che spesso vengono confusi.
Le metriche tecniche servono a chi opera: occupazione dei dischi, carico dei server, code di posta, latenza della rete. Sono indispensabili per fornitori e tecnici, ma per la direzione sono rumore: nessun imprenditore deve decidere qualcosa in base al carico di un processore.
Gli indicatori direzionali rispondono invece a domande che la direzione si pone davvero: stiamo rischiando fermi? Sapremmo ripartire dopo un incidente? I fornitori mantengono gli impegni? La spesa è sotto controllo? Il piano avanza? Un buon indicatore direzionale ha tre proprietà: si collega a una decisione possibile, è ricavabile senza sforzi sproporzionati, ed è confrontabile nel tempo.
Vediamo le sei aree che, nella mia esperienza, coprono ciò che serve a una PMI.
1. Disponibilità e incidenti
Non serve misurare l'uptime al terzo decimale. Serve sapere: quanti incidenti rilevanti ci sono stati nel periodo, quanto sono durati i fermi dei sistemi critici, quali cause si ripetono. Un registro degli incidenti anche essenziale — data, sistema, durata, impatto, causa, azione correttiva — vale più di qualsiasi grafico automatico, perché rende visibili i pattern: se lo stesso sistema si ferma ogni mese, la decisione da prendere non è tecnica, è di investimento o di fornitore.
2. Ripristino e test
«Il backup viene eseguito» non è un indicatore: è una speranza. Gli indicatori utili sono altri: quando è stato eseguito l'ultimo test di ripristino documentato, su quali sistemi, con quale esito e in quanto tempo. Se la risposta è «mai» o «non si sa», la direzione ha appena appreso il dato più importante del report. Il tema è talmente centrale che merita un presidio dedicato, come descrivo nella pagina sul backup e la capacità di ripristino.
3. Rischi e obsolescenze
Ogni azienda convive con sistemi datati, software non più supportati, dipendenze da singole persone o fornitori. Il punto non è azzerare questi rischi — è impossibile — ma tenerne un registro esplicito: quali rischi sono noti, quali sono stati accettati dalla direzione e quali sono in attesa di decisione. L'indicatore direzionale è la dimensione e l'età di questa lista: rischi noti che restano «in attesa di decisione» per un anno sono decisioni non prese, e le decisioni non prese sono anch'esse decisioni.
4. Avanzamento della roadmap
Se esiste una roadmap con priorità e responsabili, il suo stato di avanzamento è un indicatore naturale: cosa era previsto nel periodo, cosa è stato completato, cosa è slittato e perché. Non serve un formalismo da project management: serve onestà. Una roadmap in cui tutto slitta segnala un problema di capacità, di fornitori o di priorità irrealistiche — e ciascuna delle tre cause richiede una decisione diversa.
5. Fornitori e livelli di servizio
Per i fornitori rilevanti, pochi dati bastano a rendere la relazione governabile: tempi di risposta e risoluzione rispetto a quanto pattuito, ricorrenza dei problemi nel loro perimetro, qualità della documentazione consegnata, rispetto degli impegni presi negli incontri. Questi dati trasformano il rinnovo contrattuale da atto di inerzia a decisione informata. Come impostare la relazione lo descrivo nella pagina sulla gestione dei fornitori IT.
6. Budget e forecast
La spesa IT di una PMI è spesso leggibile solo a consuntivo, sparsa tra canoni, licenze, interventi e progetti. Gli indicatori utili sono: spesa del periodo rispetto al previsto, scadenze e rinnovi in arrivo nei prossimi mesi con relativo valore, voci in crescita anomala. L'obiettivo non è tagliare per principio: è eliminare le sorprese e collegare la spesa alle priorità. Un rinnovo importante che «arriva all'improvviso» è quasi sempre un difetto di visibilità, non di budget.
Perché evitare le dashboard decorative
Sul mercato esistono ottimi strumenti di monitoraggio, e in mano ai tecnici servono. Il problema nasce quando la dashboard diventa il deliverable: decine di widget, semafori verdi, percentuali rassicuranti — e nessuna decisione che ne discende. Una dashboard decorativa è peggio di nessuna dashboard, perché produce una sensazione di controllo senza il controllo. Il test è sempre lo stesso: per ogni indicatore mostrato, chiedersi «quale decisione cambierebbe se questo numero peggiorasse?». Se la risposta non c'è, l'indicatore non serve alla direzione.
Un esempio di scorecard essenziale
Come riferimento concreto — senza valori, perché i valori giusti dipendono dall'azienda — una scorecard trimestrale per la direzione può stare in una pagina:
- Incidenti: numero, durata complessiva dei fermi su sistemi critici, cause ricorrenti;
- Ripristino: data e esito dell'ultimo test documentato, sistemi coperti;
- Rischi: nuovi rischi rilevati, rischi accettati, decisioni in attesa;
- Roadmap: attività completate, in corso, slittate con motivazione;
- Fornitori: rispetto degli impegni, criticità aperte, rinnovi imminenti;
- Spesa: andamento rispetto al previsto, scadenze rilevanti nel trimestre successivo.
Sei aree, una pagina, trenta minuti di discussione a cadenza fissa: per la maggior parte delle PMI è un salto di qualità enorme rispetto sia al silenzio sia ai report di cento pagine.
Da dove cominciare
Il prerequisito degli indicatori è il quadro: non si misura ciò che non si conosce. Per questo il percorso realistico parte dalla ricostruzione dell'esistente e da una struttura di gestione essenziale — poi gli indicatori emergono quasi da soli. È il lavoro che descrivo nella pagina sulla IT governance, roadmap e budget, e che si collega alla domanda di fondo affrontata nell'articolo su quando una PMI ha bisogno di un IT Manager esterno.
Se oggi la tua direzione non riceve nessun riporto strutturato sull'IT, o ne riceve uno che non aiuta a decidere, parliamone: definire una scorecard essenziale è uno dei primi risultati concreti di un affiancamento ben impostato.